v/ Steen Rassing
”Hvis du vil skaffe dig fjender, så gå i gang med at forandre noget”
– Woodrow Wilson.
30-31 august starter et forløb på 4*2 dage, hvor fokus er på at udvikle deltagernes emotionelle og sociale kompetencer, og dermed udvikle nogle af de grundlæggende kompetencer, som er en forudsætning for forandringsledelse. Læs mere her.
Ledelse af forandringer er en af tidens store udfordringer. Mange eksterne faktorer som ændringer i finansielle forhold og klimaforandringer tvinger organisationer til at forholde sig til forandring. Ligeså gør interne forhold som politiske tiltag, produktudvikling, effektivisering, besparelser, Lean og meget mere. Danske ledere forventer jf. (1) en stigning i mængden af strategiske forandringer i fremtiden, og det stiller nogle ekstraordinære krav til såvel ledere som medarbejdere, hvis man skal kunne følge med, uden at gå ned med stress, og så man samtidig lykkedes med at skabe de forandringer som man ønsker.
I en undersøgelse udført af Burson-Marsteller (1) på europæisk plan, beretter mange danske ledere, at de ikke er effektive nok i håndtering af forandringsprocesser og at det, der halter, først og fremmest er kommunikation og daglig involvering af ledere og medarbejdere i forandringerne, selvom netop dette af de fleste ses som værende af afgørende betydning.
Modstand mod forandring er en realitet, som man må forholde sig til. Selvom nogle lidt skråsikkert kan udtale, at ”mennesker skal altid brokke sig, når der sker noget nyt,” så er der efter min mening alligevel meget at vinde ved at forstå hvad modstand mod forandring kan handle om, og her vil jeg gerne give nogle bud på dette.
Først og fremmest har de seneste års forskning i neurovidenskab og emotionel intelligens lært os meget om forskelle i menneskelige reaktioner, også på forandringssituationer. Som udgangspunkt betyder vores tilstand meget for vores evne til at kapere og håndtere forandring og den store usikkerhed, der ofte er forbundet med dette. Når vi er i positive psykiske tilstande, som blandt andet opstår når vi er i er i gode trygge relationer i teamet og i relation til vores ledere, så har vores hjerner langt lettere ved at håndtere forandring og usikkerhed, uden at vi bliver for stresspåvirkede. Er vi allerede pressede, og måske endda i en stresstilstand i forvejen, så har vi meget sværere ved at klare forandringssituationer på en positiv måde.
Rick Maurer (2) har i sit arbejde fokus på, at vi mennesker som udgangspunkt gerne vil forandring, hvis a) vi forstår hvorfor og hvad vi skal gøre, b) forandringen aktiverer positive følelser og c) hvis vi har tillid til dem, der står bag forandringen. Ifølge ham, handler modstand altså om tre forskellige aspekter eller niveauer, der gensidigt influerer på hinanden:
- Niveau 1 modstand – når vi ikke forstår ”hvorfor” forandringen er nødvendig, og/eller vi ikke forstår hvordan vi skal gribe det an. Her mangler vi information, enten den form for motivation, som er med til at motivere os for handling – det, som giver os en erkendelse af, at forandring er nødvendig – eller vi mangler konkret information om hvad, der forventes af os.
- Niveau 2 modstand – når vi oplever at forandringen trigger negative følelser i os. Det kan f.eks. være oplevelsen af stress, der kan opstå hvis vi allerede er pressede eller hvis vi ikke kan overskue forandringssituationen, det kan være tab forbundet med forandringsprocessen (f.eks. tab af kompetence, relationer, privilegier).
- Niveau 3 modstand – som handler om at vi mangler tillid til dem, der står bag forandringsprocessen. Måske tvivler vi på deres hensigter, eller på at det rent faktisk bliver gennemført, eller at de er i stand til at gennemføre det, som de har lovet.
David Rock (3) har sammenfattet meget af den senere tids forskning i neurologi, sammenfatter i sin SCARF-model de faktorer, som udløser særlige kraftige emotionelle reaktioner i forandringssammenhæng (niveau 2 modstand). Det er:
- Status – hvis vi oplever at forandringen medfører ændring af vores status i forhold til andre eller som vi ser os selv. Hvis vores status øges, vil det normalt udløse kraftige positive emotioner, hvis den reduceres, vil det normalt udløse stærke negative emotioner.
- Certainty (sikkerhed/forudsigelighed) – muligheden for at vide, hvad der kommer til at ske, og hvordan det vil ske. Og igen større grad af sikkerhed/forudsigelighed vil normalt udløse kraftige positive emotioner, hvis den reduceres, vil det normalt udløse stærke negative emotioner.
- Autonomi – selvstændighed – mulighed for selv at træffe beslutninger mht. hvordan tingene skal gøres. Fra forskningen i motivation ved man, at dette er en af de kraftige motivationsfaktorer, og større grad af autonomi (selvfølgelig stadig indenfor det område den enkelte oplever som trygt i forhold til evner etc.) vil normalt udløse kraftige positive emotioner, hvis den reduceres, vil det normalt udløse stærke negative emotioner.
- Relatedness (at høre til) – handler om de relationer og tilhørsforhold vi har. At være en del af ledergruppen, afdeling A eller team B skaber en grundlæggende tryghed. Vi har alle et vist behov for at kunne høre til. Og når forandringssituationer vil ændre på vores tilhørsforhold, kan det igen trække i begge retninger. Giver forandringen os adgang til et tilhørsforhold som vi ønsker giver det positive emotioner, er der risiko for at vi bliver udelukket fra et tilhørsforhold vi har haft, udløses stærke negative emotioner.
- Fairness – retfærdighedssansen er veludviklet hos alle. Vi kender den i særdeleshed hos vores børn. Mange mennesker vil arbejde frivilligt for at være med til at gøre verden bare lidt mere fair, og omvendt rammer det os, hvis vi er vidne til noget vi oplever som unfair. Og her gælder det både os selv og andre. Synes jeg at jeg bliver behandlet fair i den givende forandringssituation – synes jeg andre gør? Dette er afgørende for om det er positive eller negative emotioner, der sættes i sving.
Det er interessant at bemærke, at disse faktorer på mange måder er helt grundlæggende faktorer, som på et plan er forbundet med vores overlevelse og tilknytning til andre mennesker. Det giver derfor rigtig god mening, at vores hjerne derfor reagerer ekstra kraftigt, når vi føler os truet på disse forhold.
Og når vi først mærker modstanden i os, så har vi forskellige måder at reagere på, som ofte bliver forskellige varianter af kamp (brokkeri, åbenlys modstand, kritik etc.), flugt (siger op, undgår at tage stilling, forhaler) eller frys (lammelse). Og for at kunne håndtere disse modstandsreaktioner, er det nødvendigt, at man som forandringsleder forholder sig til dem, og ved, hvad der er på spil.
Nogle af de fejl man typisk gør som forandringsleder er blandt andet:
- For ikke skabt sig et overblik over de mennesker, der er påvirket af eller kan påvirke forandringsprocessen (interessentanalyse), og er derfor ikke forberedt på det, som sker, når reaktionerne kommer.
- Man får ikke forholdt sig til, at der kan være modstand. Vi antager – fejlagtigt – at mennesker på jobbet er 100% styret af rationalitet.
- Man ser modstand som en ensartet størrelse, der behandles over en kam. Man glemmer at differentiere og se, at der er forskel på hvordan modstand på niveau 1,2 og 3 skal tackles. Nogle af de tiltag man gør virker – andre gør ikke.
- Man antager at andre mennesker ser den samme virkelighed, som man selv gør. Men husk på, at det er den individuelle persons opfattelse, af det der sker, og hvor langt de mentalt er i forandringsprocessen, som afgør reaktionen. Nogle har måske haft 6 måneder til at tænke over forandringsprocessen, andre er lige blevet præsenteret for den. Så skal du kunne danne dig en fornemmelse af, hvad der kan være på spil i forandringssituationer, må du sætte dig i de menneskers sted.
- Og paradoksalt nok nedprioriterer eller glemmer man ofte at gøre det, man godt ved skal til, for at få forandringerne godt i mål. Og så siger man bagefter – “jeg vidste det godt, men…”
Så hvis man gerne vil have større succes med forandringer i organisationer, så er dette et godt sted at starte.
Kilder:
1) http://burson-marsteller.dk/2010/11/danske-virksomheder-foretager-forandringer-i-blinde/
2) Rick Maurer, Beyond the Wall of Resistance, Bard Press
3) David Rock, Your Brain at Work, HarperColins e-books.
Om Steen Rassing
Steen Rassing er organisationskonsulent HD(O) samt psykoterapeut og parterapeut. Steen Rassing arbejder med undervisning, workshops og individuelle forløb i organisationer, blandt andet med fokus på at styrke fokus på forandringsledelse, interessentanalyse og kommunikation. Læs mere om det her.
Er du interesseret i virksomhedsinterne kurser indenfor f.eks. forandringsledelse, emotionel intelligens, lederskabets psykologi, kommunikation eller lignende, er du velkommen til at at kontakte mig via mail sr@steenrassing.dk