Et fænomen, som man ofte ser på arbejdspladser er, at der opstår flere konflikter, når man er under pres. I disse tider, med ny skolereform, ændrede arbejdstidsregler mv. der gør at eksempelvis mange lærere kæmper for at få en hverdag til at hænge sammen, beretter flere også om, at konfliktniveauet mellem kolleger er steget.

Det, der normalt gør det muligt for os at navigere blandt andre mennesker, og have en god fornemmelse for, hvordan de og vi selv har det, kaldes i fagtermer for  mentaliseringsevnen, og er ofte noget man ofte også henfører under kompetencer indenfor emotionel intelligens. Forskningen fortæller os imidlertid, at de neurologiske kredse, som er forbundet med mentaliseringsevnen, lukkes ned, når tilknytningssystemet aktiveres. Og tilknytningssystemet er det, der aktiveres hos mennesker, når de oplever utryghed i forhold til den gruppe eller relation vi er i. Social Baseline teorien fortæller os, at vi er genetisk kodet til at finde beskyttelsen i gruppen. Når vi er trygge i en gruppe, hjælper det os  blandt andet til følelsesmæssig regulering, og det aktiverer blandt andet vores fleksibilitet og tilpasningsevne.  Men når gruppen – eller relationen – ikke længere føles tryg, f.eks. fordi kollegerne har for travlt  og er stressede og glemmer alle de små kontaktritualer, der er i en gruppe (når vi er i stress, eller meget aktierede i analytisk tænkning, lukkes der af for de relationelle dele af vores neurologi), så  aktiveres vores indlærte strategier for at genvinde trygheden – for at komme tilbage til det, man kalder en tryg tilknytning i gruppen. Vi bliver enten mere opsøgende og intense i vores forsøg på at få kontakt, eller vi trækker os væk, ind i os selv, og lukker af for følelser.

Og når det sker lukkes der ned for vores mentaliseringsevne – dvs. vil bliver faktisk dårligere til at aflæse både kollegerne omkring os, og også dårligere til at kunne tolke, hvad der sker i vores samspil, og hvordan det påvirker os selv. Så der, hvor vi oplever allerstørst utryghed i forhold til vores kolleger, lukkes der af for det sansesystem, som vi har allermest brug for, for at kunne navigere – vi sejler så at sige i en tæt tåge, med afbrudt radar og ekkolod – i et farvand, hvor der er rigtigt mange klippeskær og andre skibe. Og så skal der ikke meget til, for at vi misforstår eller føler os misforstået, at vi får sagt og gjort ting, der kommer på tværs og skaber konflikter. Og så kan man alt for let komme ind i en selvforstærkende negativ cyklus.

Nogle mennesker er mere sårbare overfor dette. Jeg har på terapidelen af mit site skrevet denne artikel om tilknytning og også lidt om, hvordan det påvirker os arbejdsmæssigt. Og overordnet set, kan man sige, at mennesker som har en tryg tilknytning til andre, i højere grad kan klare turbulens, uden at tilknytningssystemet aktiveres. De har altså lettere ved at bevare mentaliseringsevnen. Mennesker med utryg tilknytning, havner oftere i situationer, hvor de kommer i tvivl om kontakten, og derfor aktiverer deres tilknytningssystem, og derfor har de lettere ved at komme i situationer, hvor mentaliseringsevnen lukkes ned.

Så her er også en af styrkerne i den relationelle ledelsesstil, hvor lederen er opmærksom på at opbygge og styrke trygge relationer mellem sig og medarbejderne og mellem teamets medlemmer. Trygge relationer, som gør det lettere at lede teamet gennem svære forandringsprocesser, og som i dagligdagen også er med til at reducere risikoen for misforståelser og konflikter.  Og som leder må man kende de psykologiske mekanismer, der sættes igang, når teamet kommer under pres, så man ikke står blind og uforstående overfor de reaktioner, der kommer. Særligt med tanke på, at undersøgelser peger på at mennesker med en distant tilknytning, ofte kan havne i lederpositioner, dvs. mange ledere lukker af for det følelsesmæssige, og trækker sig væk, når de er under pres. Ledere med denne tendens, vil derved let kunne aktivere medarbejderen i følelsen af, at nu brydes kontakten – og dermed sætte gang i tilknytningssystemet hos alle i teamet.

– o –